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没有张文中的新物美

时间:2019-09-14 10:46:17 来源:互联网 阅读:0次

没有张文中的“新物美”

物美曾经面对着很多难题:譬如2006年战略扩张时期 灵魂人物 张文中的突然离开;以及与本土、外资各类 真假洋鬼子 的揪斗。不过,现在看来,一切尚好。 赵丹阳通过旗下赤子之心港股基金5次增持物美商业、普莱斯基金(we Price Associates)及其关联方增持物美商业 和物美在H股颇受追捧相得益彰的是,物美又开始了对门店的 增持 。 9月8日,消息传来,物美一度搁置的华东市场扩展计划取得突破,物美集团将出资1.51亿元收购浙江供销超市92家门店,此举使得物美在较为薄弱的华东市场点过百。而这一刻,距离物美主动关停宁波江北大卖场已过去一年有余,物美华东业务开拓不力时日已久,以至于出售华东业务,在当时被看成了物美一个更好的选择。 物美曾经面对着很多难题:譬如2004年中国零售业的全面开放;2006年战略扩张时期 灵魂人物 张文中的突然离开;以及与本土、外资各类 真假洋鬼子 的揪斗。不过,现在看来,一切尚好,物美面临的问题很可能是,在既有模式之下能持续地坚持走多久? 张文中的 遗产 张文中留给物美的东西,是他早年制订下来的极度务实和理性的区域发展策略,这是物美在面对当下困境时 保底 的基础。 时间回到2006年,在玉泉路物美总部那幢10层的旧楼里,有关于物美的未来对人充满诱惑。 2月1日,董事长张文中宣布,物美投入约3.7亿元人民币收购美廉美部分股权和向美廉美注入资金,终持有美廉美75%的股权,成为美廉美的股东,这是北京连锁业的并购案。4月,物美集团旗下香港上市公司 物美商业以1.76亿元的价格,从国有股东手中收购了银川新华百货27.7%的股权,成为其大股东,而这一收购被看成物美进军百货业的开始。 在商务部公布的2006年上半年中国商业零售30强中,物美排名第7。 然而,物美在同年11月陡然生变,公司的董事长、创办人张文中离职。 中纪委调查张文中的消息从当年8月底就已传出,尽管物美集团对此事一直持否认态度,但为了不影响运营,张文中职务和权力交接可能引起的骚动被刻意降低了。11月12日,张文中正式离职,从此次人事变动前后的情况来看,物美集团显然是做了充足准备的。 接任者吴坚忠从创业起就是物美的核心领导成员之一,威信足以服众。在张文中正式离职之前,11月初,他已把大部分管理职责转交给李凤江。李凤江是2005年被张文中招至麾下的一位有国际企业运营背景的职业经理人。在张文中离职之后,由他担任物美股份公司总裁。 表面看起来,这种做法起到了作用,现在回忆起当年的情景,很多物美员工表示,他们都沉浸在事务性的忙碌中,并没有对公司命运有什么窃窃私语的讨论。张文中辞职的消息正式宣布后,物美采购人员随即逐一给供应商打去,向他们保证此事不会对运营产生影响, 供货、结算等都一切照常 。吴、李二人和高管们几乎天天加班。进入年底,零售企业的盘点、促销和年终总结等日常事务愈加繁忙起来。 然而,外界对张文中的离开一直有着各种担心。其原因在于,张从物美建立伊始便是灵魂人物,无论在战略规划,还是在很多具体项目上,他都亲力亲为。创业者的骤然离去,几乎不可能对企业不产生影响。 11月16日,物美公告称,暂停总额近6.69亿港元的新股配售,这距离其与花旗银行签订配售协议仅仅6天。这次融资原本计划投入到新的收购和扩张项目中。吴坚忠随即赶赴香港,与投资者、媒体当面交流,平息外界猜疑。 这样一来,物美用于整合所需要的时间,和它未来在收购、租金谈判及政府关系等方面的不确定性都大大增加了。 于是,像吴坚忠描述的那样: 从2006年10月开始,物美进行了战略调整。 而他开始 蛰伏 于物美的 内部整合 。整合有两个,IT整合和物流整合。 在物美过去的并购过程当中,保留了很多没有统一的信息平台。譬如,有一些店铺用的是不同的信息系统、不同的商品、不同的供应商、不同的售价,甚至一些编码都不一样。物美选择了一家德国的合作伙伴,投巨资,经过一年多,终于把物美的几百家超市信息统一到一个共同的平台;而物流整合,则是委托全球的物流建设企业日本冈村制作,未来3年内在北京为物美量身打造一个总建筑面积超10万平方米、国内零售业规模的现代物流中心。 吴坚忠和张文中都说过类似的话:普马、家世界是怎么死的?不是和外资拼刺刀拼死的,是自己累死的。而这些,足够说明吴坚忠近两年来做这些事情的理由。 在吴坚忠看来,张文中留给物美的东西,是他早年制订下来的极度务实和理性的区域发展策略,这是物美在面对当下困境时 保底 的基础。 事实上,物美12年来遵循的行动原则,全部由以上这些简单商业逻辑演化而来。在吴坚忠和张文中看来,物美发展的要诀在于集中。如果实力只能开10家店,一定要开在一个区域,这样才谈得上规模效应。若10家店分布在全国10个不同的地区,与各地不同的供应商讨价还价,遇到全国性的产品还需要靠自己的物流运送到10个地方,这样做的结果是各种成本急剧上升,规模效应荡然无存。 物美更灵活? 零售企业其实也是高科技企业。 在2004年11月之前,物美一直是个悲观论者,以时任董事长张文中为首,物美的论调是:在家乐福、沃尔玛的强势外资零售业的冲击下,中国的零售业将不堪一击。 然而,当中国零售业完全开放之后,物美的论调有所改变。从 狼来了 的恐慌到试问沃尔玛是否准备好了,物美见证了中国零售业竞争格局的变化:国内零售业的成长和外资零售业本土化的摸索。 沃尔玛在本土化上需要努力,这给我们留出了机会 ,这是张文中2006年的话,当时沃尔玛已经显露出水土不服的态势,而家乐福似乎更契合中国国情。当然,这些观点都出自张文中、他并肩作战的吴坚忠以及整个物美团队的观察,三四年前的这些话都已经成为物美集团耳熟能详的话题。 据当时的零售业专家观察,沃尔玛的生存状态较之家乐福前景更堪忧,有这样一段话概括如下:中国薄弱的配送体系无法实现沃尔玛利用规模降低成本的优势,在美国,沃尔玛从二、三级的乡村城市入手,依靠配送中心覆盖销售络,既低价又快速。然而,中国的地理面积广阔,长途运输成本高昂,只能采取就近配送,无法完全依靠自身的配送中心覆盖全国。 沃尔玛通过统一采购的模式降低成本并实现连锁经营,实施中央控制门店执行体系;而在家乐福,则采用单店管理的模式,每家店都有其独立的采购和销售体系,店长拥有极大的经营决策权。在沃尔玛配送体系无法发挥效益的现实环境中,家乐福单店 盈采合一 的模式显然更具灵活性。与家乐福不同,沃尔玛在开拓全球市场时,更多将权力决策集中,而家乐福则更多地利用本地决策,灵活性已经开始制约沃尔玛前进。 吴坚忠对跨国零售业的优势也有自己的看法:个是统一采购,他们能够在几千家店,几十个国家统一采购,面对着任何一个供应商都有巨大的采购能力;第二是统一配售,中国的零售企业前几年学会了连锁经营,但是真正做到统一采购、配送和管理的有几家?规模不等于效益,重要的是有没有能力在什么样的规模里拿到效益。 经历了一年多的 内部整合 之后,吴坚忠自认为物美在内部架构方面与跨国零售业相比已经不落下风。而他更是为物美的特有竞争力增添了不少内容: 物美的 天天低价,永远物美 ,不仅仅来自于其整合大卖场、综合超市和便利店三大采购系统带来的规模效益,还在于其严格的内部成本控制。 物美大卖场创建人,现零售总编丁利国说。物美用106项指标将企业的收入、支出、现金流,乃至人力资源等全部纳入预算。 现在,物美大卖场已成长为外资竞争对手们经常来观摩的地方。 总能看见家乐福的法国高管带人来调研, 吴坚忠说, 他们搞不明白我们为什么总能比他们还要便宜。 家乐福的鸡蛋一度总想比物美的鸡蛋每斤便宜一分钱,但在相当长时间内都没有如愿。 因为我们反应比他们快。 物美大卖场每天都派出市调人员收集竞争对手店面的重要单品价格,对于其中比物美定价低的商品卖场要向总部申请次日降价,如果总部没有在当天做出反应,卖场第二天便可自行调价。 通过减少集团和店面间的管理层级,物美形成了一套高效率的管理机制和架构,以保障对市场和顾客需求做出快速反应。在进入中国市场的早期,家乐福曾因为采用单店独立经营被视为中国灵活性的外资零售商。但它后来采用了区域采购中心模式,而且目前正在进行将区域整合为全国采购中心模式的升级,决策环节已大幅增加。 物美大卖场的每间店长办公室,一般都挂有两张 作战地图 :一张用于居民消费,其将5公里商圈划分为数十个区域并标明编号,地图四周排列出每一个区域的小区名称和居民户数;另一张用于团体消费的地图,则标出了5公里商圈内的所有企事业单位和机关。店长办公室的电脑系统随时都能察看各种商品和人流信息,甚至能计算出每天竞争对手店面有多少客流流失。 零售企业其实也是高科技企业。 物美董事长张文中说。 谈到物美的速度与灵活时,物美的某位高管曾这样拿自己与沃尔玛比较:考察店址,几个负责人抽空去看一眼,做些调查研究,多半就能拍板,如果是沃尔玛,走完所有流程至少半年。 难以复制的模式 吴坚忠认为物美将坚持同样的发展战略,在一切可能开店的地方开店。然而,事情并不那么顺利。 2006年4月,物美集团旗下香港上市公司 物美商业以1.76亿元的价格,收购了银川新华百货27.7%的股权,围绕新华百货,物美展开了一些列资本操作。2008年1月23日,物美商业与母公司物美集团签署协议,物美集团以其持有的杭州天天物美商业有限公司100%的股权作为对价,换股收购物美商业以所持有的新华百货29.27%的股份,作价2.3亿元人民币。杭州物美商业的资产,主要是在杭州的四个物美大卖场,与物美商业超市主业一致。2008年7月25日,新华百货公布重大重组事项,将向母公司物美控股集团定向增发2亿股,购买物美商业40.8%的股权。 这一交易,使得物美集团的零售平台变得更加清晰和统一。未来,新华百货将专注于百货业务,其控股子公司物美商业专注于零售超市业务。 丁利国如是说。 对于新华百货的整合,物美集团采取了与以往不同的形式,例如,对于美廉美这样的同业态企业,将通过启动联合采购的方式整合。去年底,物美曾为推动旗下企业合力发展,启动了供货商战略联盟,如宝洁等9家大供货商纳入 联采 体系。而对于新华百货,主要是通过对其人员进行管理培训的方式。 在百货这个项目上,吴坚忠认为物美将坚持同样的发展战略,在一切可能开店的地方开店。然而,事情并不那么顺利。 物美集团旗下的家百货店 新华百货位于积水潭,2006年11月开业,其总经理为郭凯,这位创建双安商场、改造长安商场、西单商场继而转投物美集团的京城百货业的悍将级人物。然而,刚刚过去一个月,郭凯变告离任。物美集团宣布,任命恒基燕莎常务副总车国荣接手负责新华百货的全面工作。而原新华百货总经理郭凯,在集团的要求下调回总部,对新华百货开业期间的费用进行述职。 物美新华百货开业之初,吴坚忠曾经对郭凯寄予厚望,希望郭凯的新华百货开成连锁,开个一二十家。但事情变化更快,个中原因大家猜疑至今,纷纷将矛盾归结为 超市 和 百货 思维的碰撞。但无论是超市管理者不懂百货店经营,还是百货店操盘手暗箱操作,超市巨头进军百货困难重重,显然与自身缺乏百货业态的人才储备脱不了干系。 业内人士指出,超市企业之所以纷纷涉足百货业,其重要原因在于选址的限制。据了解,北京的地产项目在规划阶段往往并不考虑潜在入住者的需求,导致不少零售点的面积存在着开超市太大,开百货太小的尴尬。而对于以点布局为生命的超市企业来说,面对这种 四不象 店面,也只好硬着头皮挺进百货。 也许,在百货和超市这两个平台划分清晰之后,郭凯所遇到的管理问题就不会存在了。 (英才 贺大卓)


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